「除了老婆,全都給我換掉!」—李健熙談經營哲學
 
 
「除了老婆,全都給我換掉!」——李健熙談「超競爭時代」的經營哲學
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「二十一世紀是『超競爭』(mega competition)時代,一個國家的競爭力端賴它擁有多少家全球一流的企業。」 ————三星企業集團會長李健熙
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最近在國際上極為耀眼的南韓「三星電子」,成功的故事為人津津樂道。一向極少接受媒體訪問的「三星企業集團」會長李健熙,最近接受「韓國經濟新聞」採訪團的專訪。暢談他經營三星成為二十一世紀國際級大企業的理念與哲學。

記者問:「三星電子」強大的原因何在?

李健熙答:三星電子一直受到稱讚,但想成為一流的企業,還有許多不足之處。若要說它能夠成為強勢企業的原因,應該說它是世界上少數擁有零件生產、數位、家電、通信等事業的企業體,事業部門間互相合作與支援,而能夠系統化運作(system play)得很好。另一個原因是,它的管理階層的判斷力與行動力很強,對外在環境的變化能夠迅速反應,解讀趨勢與變化也很敏銳。不過,我認為最重要的還在於,員工自發的「愛社心」與努力奉獻,以及自由的思考方式。這是三星人才有的優勢,別的公司學不來。

問:有人說,是因「工程師會長李健熙」才有今天的三星電子,您認為呢?

答:三星能有今天,是以技術能力為基礎。我們現在雖然與許多世界一流的企業一起研發技術、一起行銷,但是早期連花錢買技術都很不容易。我從小對新奇的東西,都會想要拆解開來研究它的原理,因此只要聽到新的科技、好的技術,我都想盡辦法弄到手。我到先進國家去的時候,也多方羅致各種科技專家,請他們把技術傳授給韓國人。此外,我們常提醒專業經理人要重視技術,但是對技術人員不能要求他們只懂技術,也必須要教他們管理,那就是「技術管理」的概念。如此十多年來,從最高的經營決策者到第一線的作業員,都能體認技術的重要,就能夠自發地研發新技術,致力於改善工程,我想這樣就可以具備接近一流水準的技術能力。

問:李會長在1993年提出「要活,就要變」、「擴充社會基礎建設」,1998年主張「結構調整」,2001年提出「建立小而強的國家」,2002年再主張「綢繆未來」。每當經濟陷入困境時,總是能夠提出適切的口號,為整個社會敲了一記警鐘,有人因而說您是「最憂心國家經濟的企業家」,您自己認為呢?

答:一個國家的國力,國防力量雖然很重要,但現在講究的是經濟力。二十一世紀是「超競爭」(mega competition)的時代,國家的競爭力繫於它擁有多少家全球第一流的企業。因此,韓國想要早日進入先進國家的行列,必須有更多家具國際競爭力的企業出現才行。我想說的是,為了讓韓國出現更多世界一流的企業,我們需要什麼樣的條件?如何來促進?三星成為一流固然重要,但也要讓韓國的企業都成為一流。企業若經營有成,出口就會增加,就可提高勞工的僱用,國家經濟就會蓬勃,全民都可以受惠,具有相輔相成的效益。

例如,Nokia可以讓芬蘭這個小國賴以維生,如果韓國有十家世界級的大企業,必然是另一番面貌了。基於這樣的思考,我才會在過去幾年間向員工強調「重視品質的新管理」、「調整結構求生存」、「建立小而強的國家」、「綢繆未來的準備管理」等,期勉他們的責任感與使命感。

問:您在「法蘭克福宣言」中,曾經指出「除了老婆,全都可以換」;對於三星的現況,您是否滿足呢?

答:在IMF紓困的經濟危機時期,人民與企業都非常艱苦,三星也不例外。大家為了求生存無不拼命努力,三星也紮實地從事結構調整,改善了實績,使得收益基礎相當堅實。我們在二十一世紀末基於危機意識而推動「新管理」,若不如此我們必然會淪落為二流或三流,所以我們是在迫切的心境下,強調「求新求變」,到現在終於看到了成果。儘管如此,就像發射人造衛星一樣,推進火箭必須經過兩個階段的脫落才能衝出大氣圈,三星想要蛻變成一流企業,我們必須具備與「新管理」時期一樣的心理準備,才能有另一階段的蛻變。

問:在「數位匯流」(Digital Convergence)的時代,李會長最注重的事項是什麼?

答:二十一世紀持續巨大的變化,是過去的二十世紀所無法比擬的,其中之一就是從「類比」(Analogue)變化為「數位」(Digital)。數位時代與類比時代不同,包括政治、經濟、社會等所有層面,都從根發生快速的變化。尤其在企業領域,技術與產業相互融合與複合化之際,出現了截然不同的技術與產業。導致若只擁有現在賴以生存的技術與產業,未必保障會有前途。三星儘管現在擁有半導體、TFT-LCD、CDMA等十多項世界排名第一的產品,若產業狀況生變的話,誰也無法誇口。因此從幾年前開始,我們就為未來五到十年之後要賴何為生而傷腦筋,2001年起,我就告訴三星的CEO們要為未來做準備。而且二十一世紀最重要的是智慧競爭力,如果二十世紀是「經濟戰爭」的話,二十一世紀必然是「頭腦戰爭」。未來不論國家或企業的國際競爭力,完全繫於人力資源的品質。因此我認為,綢繆未來,最重要的是人力與技術,不論是研發與行銷等各領域,我們都必須確保不分國籍的優秀人才,繼續發展尖端科技,這是我最關心的。

問:有人指責三星對半導體的依存度太大,您如何看待三星集團與三星電子的未來?

答:半導體在國家經濟所佔的比重之大,才讓三星能夠靠半導體而壯大。事實上,從三星電子的總營業額來看,大約是呈現:半導體佔30%,資訊通訊佔30%,數位媒體佔30%,家電產品佔10%的分佈狀態,最近通訊領域的成長很突出,所以半導體的比重會再降低。不過,由於經營環境隨時在變,很難預料三星未來的面貌,但事業結構與經營結構會與現在有極大的不同。不能在全球市場排名第一或第二的公司或事業,就要關門;也會有公司與事業是靠新技術與新環境而新成立的。同時,三星要跟世界知名的企業策略聯盟,發展成國際級的企業,得到顧客與國際社會的尊敬,我希望三星未來能夠具有那樣的企業形象。

問:您任命CEO時,最注重的是什麼?

答:要爬到CEO的位子,需要經歷無數的成功與挫折。因此,要培養一位社長級的CEO,至少需要投入數百億元以及三十年的時間。由於CEO實在很重要,我認為,起碼要具備「知、行、用、訓、評」這五項。「知」就是要充分認知事業概念、基礎技術、人才需求等事業的核心要求;而且不僅止於「知」,還要化為行動,以身作則、率先垂範;還要會用下面的人,讓他們做事;也要會教導他們;更要能夠正確評鑑完成的事情。我認為,CEO除了要具備這五項基本條件外,還要有識見,能夠解讀國際趨勢與時代潮流。

問:大家都知道,三星比其他企業擁有更多受過良好訓練的專業經理人,他們因為有更大的授權與裁量權,而得到頗具效益的成果。這是您的管理模式嗎?

答:所謂「疑人勿用,用人勿疑」。我很自信,三星的CEO不論能力或資質比任何先進企業的CEO更優秀,因此,我只提示管理的大要,像未來的戰略方向等,一般性的管理都交給具備專業與能力的各社社長自由去做。我擔任會長的工作,就是賦予他們責任與權限,力挺他們,能在被充分信任下經營公司。

問:請問您是否有計畫要培養未來領導三星的核心人才?

答:我認為企業的競爭力或價值,繫於它擁有多少優秀的人才。因此,必須讓員工瞭解,何種資格與條件的人才能成為核心人才。對於核心人才,應該給予誘因與重要的職務,他們則應各自營造出戮力以赴的工作氣氛。我認為三星的核心人才應具有下列四種條件:第一,擁有最高水準的技術與專業知識,以及可創造優異經營成果的專業能力;第二,擁有自我犧牲的精神與同事愛,具包容力,互助合作的品行,以及清廉的道德感;第三,能以正確的判斷力與決斷力,發揮領導能力,達成目標並獲致成果;第四,認同三星的企業文化與價值觀。

問:您認為最值得仿效的外國企業是……?

答:三星過去主要是向日本學習技術與管理。在當前激變的全球化經營環境下,我認為若以任何一家企業為楷模,別無意義。因此,與其仿效某家企業,不如取各家企業的精華,來補強三星的不足或缺失。

問:您領導三星最感艱難的是什麼?能否談談艱難做決斷的狀況?

答:1993年推動「新管理」時,深切感受到「整修老屋比蓋新屋更難」。當時我奔忙於洛杉磯、法蘭克福、東京等世界經濟的重心,充滿危機感,而主張變化的必要性。但是,自己感覺要蛻變畢竟不容易。接著,我們遇到IMF紓困,在危急存亡的迫切狀況下,為求生存必須進行結構調整;對於失去工作的人,我到現在仍極為難過。因此,我對三星集團的員工,盡可能地告訴他們困境所在,而把人力資源的結構調整列為最後的選擇,也是最後的手段。

問:實施「年俸制」與「業績分配制」,曾引起員工的不滿,並造成士氣低落的副作用,您如何看待?

答:經過金融危機之後,許多典範都改變了。過去只要有苦勞,大家都能夠一起分紅,現在一般則是利用誘因,讓事情做更多的人、做更好的人,得到更多的酬勞。三星的「年俸制」最初是有一些爭議,但我們認為勢在必行。現在反而成為刺激的誘因,讓大家更努力工作得到更多報償。獲利分紅的「業績分配制」也已實施兩年,當初大家也是面面相覤,看公司裡誰分得多,而有不平之鳴。但去年起氣氛改變了,大家都有了團隊意識,形成挑戰的氣氛要做到第一名。這種制度幫助三星員工「賦予動機」與「自我發展」,我認為,若能持續推動,不只是企業競爭力,個人的競爭力都會提高。

問:結構調整的作業常態化之後,員工對公司的忠誠度降低了,您的因應之道為何?

答:經營者把企業視為自己的身體。因此,調整結構就像割肉一樣痛苦。儘管如此,為了提高競爭力,因應隨時變化的外在環境,非得持續調整結構不可。在這樣的過程中,一些企業經營者會擔心員工的忠誠度降低了,但是我認為現在忠誠度的概念不同了。過去員工對公司是盲目地忠誠,公司也成為保障他們一生的終身職場。現在若還如此,不僅企業無法發展,個人也不願如此。個人應該依能力做自己份內的工作,公司則提供機會給個人去充分發揮他們的能力。我認為,如此才能成為「雙贏(win-win)的關係」。公司應該盡力開發員工的能力,提高他們的生活品質,員工若願意為公司的發展而奉獻,忠誠度自然就會產生。

(取材自「Samsung Rising」,即後來「大塊文化」出版的中譯本:「三星秘笈」)